Peut-on vraiment parler de réussite pour les néobanques, et en particulier pour Kuda, la banque nigériane en ligne qui prétend révolutionner le secteur bancaire en Afrique? En début de mois, le co-fondateur et PDG de Kuda, Babs Ogundeyi, a annoncé que l’institution avait géré près de 60 milliards de dollars de transactions depuis son lancement en 2019. Mais est-ce suffisant pour parler de succès?
Malgré son impressionnant volume de transactions, Kuda semble avoir du mal à atteindre ses propres prévisions. En février 2023, la néobanque visait le doublement de ses 5 millions d’utilisateurs d’ici la fin de l’année. Aujourd’hui, la réalité semble bien différente, avec « seulement » 7 millions de clients au compteur. Cette croissance, est-elle vraiment à la hauteur des 20 millions de dollars levés en milieu d’année suivant les conditions de valorisation de l’année précédente?
Du boom du capital risque en 2021 aux projections ambitieuses, Kuda semblait sur une trajectoire fulgurante, prête à élargir son rayonnement bien au-delà du Nigeria. Mais deux ans plus tard, le constat est là : Kuda n’a pas encore réussi à s’ancrer dans d’autres pays africains, et sa croissance, malgré une multiplication par cinq de sa base d’utilisateurs, s’est accompagnée de défis de taille. Comment la néobanque a-t-elle géré ces défis et quelles stratégies a-t-elle adoptées pour maintenir son attrait et sa compétitivité sur le marché?
Kuda doit ajuster ses projections mais également faire face aux défis économiques dans un secteur en effervescence.
Les pertes financières, inévitables lors de la montée en puissance de toute entreprise, sont devenues une réalité préoccupante pour Kuda, dont les pertes ont considérablement augmenté entre 2020 et 2021. Quelles solutions Kuda a-t-elle mises en place pour contrer cette tendance, et quelles leçons peut-on en tirer quant à la gestion des produits de crédit et des dépenses opérationnelles dans les néobanques?
La recherche constante de volumes de transactions et de revenus a conduit Kuda à introduire récemment un terminal de point de vente pour les clients professionnels, plongeant ainsi dans le marché de la banque-agence, extrêmement concurrentielle et gourmande en capital. Mais est-ce un pari qui portera ses fruits, ou une tentative risquée qui pourrait coûter cher à la néobanque?
Les revenus de Kuda proviennent essentiellement des frais et commissions sur les achats de temps d’antenne, paiements de factures, et des revenus d’investissement de dépôts à terme. Est-ce un modèle durable, et comment Kuda peut-elle envisager d’atteindre les objectifs visés dans un contexte économique difficile, marqué par la dévaluation de la monnaie et une inflation galopante?
Confronté à la volatilité des marchés et aux conditions économiques hors de son contrôle, Kuda, comme beaucoup de startups en phase de croissance ayant bénéficié d’une valorisation excessive durant l’apogée du capital risque, doit affronter des obstacles majeurs. Quelles leçons peut-on tirer de l’évolution de cette néobanque en ces temps incertains et que peut-on anticiper pour les années à venir?
Alors, que réserve l’avenir à Kuda et à d’autres entreprises africaines en phase de croissance, dans un écosystème où les perspectives semblent fluctuantes? Peut-elle réellement atteindre son objectif de rentabilité dans les cinq prochaines années et devenir « l’appli bancaire des Africains », à l’instar de Nubank en Amérique Latine? Ou est-ce que l’augmentation de la valeur moyenne de chaque utilisateur et l’expansion mondiale restent un défi trop ambitieux à relever?
Source : Techcrunch
